Afinal, criatividade dá resultado?

Como empresas vencedoras transformam a criatividade em valor e crescimento do negócio

Empresas de alto desempenho usam quatro práticas-chave de gerenciamento para transformar a criatividade em valor.

A maioria de nós pode se lembrar de alguns anúncios favoritos. Eles são engraçados, inteligentes, reflexivos. Criatividade pode encantar, até inspirar. Mas isso gera valor de negócios?

A resposta curta é sim. Essa conclusão veio claramente na análise da McKinsey.

Para ter uma medida quantitativa que pudesse ser usada para examinar a ligação entre a criatividade e o desempenho dos negócios, foi desenvolvida a ferramenta Award Creativity Score (ACS), um índice baseado nos prestigiados prêmios Cannes Lions oferecidos anualmente por excelência em publicidade e marketing. 1

O índice ACS pesa três fatores:

  1. O número total de Lions conquistados por cada empresa entre 2001 e 2016, com mais pontos atribuídos para os prêmios mais prestigiados;
  2. A amplitude das categorias representadas; e
  3. A consistência ao longo do tempo, com base no número de anos que uma empresa foi reconhecida.

Descobriu-se que as empresas mais criativas, com base em seus ACS, se saíram melhor que as empresas pares em duas métricas de negócios principais: desempenho financeiro e o Índice de Inovação da McKinsey. Isso não significa que há um caminho linear entre escalar o pódio em Cannes e superar índices de mercado ou concorrentes inovadores. Mas quando cavaram mais profundamente, descobriram que as empresas mais criativas faziam certas coisas de maneira diferente. Especificamente, eles exibiram um conjunto de quatro práticas comerciais que acredita-se impulsionam sua criatividade de marketing, sua capacidade de inovar e sua capacidade de traduzir essas virtudes em valor comercial.

Embora medir a criatividade continue a ser uma ciência inexata, a análise fornece evidências para apoiar a noção de que a criatividade é importante para o resultado final e identifica as práticas que diferenciam as empresas mais criativas das demais.

Criatividade está associada ao desempenho superior

Existem muitas razões pelas quais as empresas têm bom desempenho, como posição de mercado ou liderança tecnológica. Mas também é verdade que a criatividade está no centro da inovação nos negócios, e a inovação é o motor do crescimento. Com um foco crescente na ciência do marketing – incluindo marketing de desempenho, IA de marketing e análise avançada – é importante não esquecer a arte do marketing.

Líderes criativos superam seus pares nas principais métricas financeiras

Quando analisaram os resultados financeiros das empresas cujas pontuações da ACS estavam no quartil superior, descobriu-se que elas tiveram um desempenho melhor do que as empresas pares em três medidas principais:

  • 67% tiveram crescimento de receita orgânica acima da média.
  • 70% tiveram retorno total sobre os acionistas (TRS) acima da média.
  • 74% tinham valor líquido de empresa acima da média ou NEV / forward EBITDA 2

As empresas que tiveram menor pontuação no ACS eram muito menos propensas a apresentar resultados financeiros acima da média.

Isso significa mais confiança na ligação entre ACS e desempenho financeiro superior, dada outra pesquisa da McKinsey que mostrou o valor do trabalho criativo distintivo. Em quase 90% das categorias, os consumidores não são fiéis às marcas escolhidas e quase 60% mudam ao considerar uma nova compra. 3 Isso significa que o momento da consideração inicial pode ser decisivo na jornada de decisão de um consumidor – e uma grande criatividade pode ser a chave para vencer a batalha pela consideração inicial.

Os líderes criativos também são mais inovadores

As empresas do quartil superior da ACS também obtiveram 16% a mais do que a média das empresas voltadas ao consumidor em outra medida importante: o Innovation Performance Score da McKinsey, baseado em um conjunto de indicadores que a pesquisa mostrou estarem vinculados a resultados de inovação. ). 4

Essas percepções são corroboradas por outras pesquisas da McKinsey, que mostraram que as empresas que mais crescem – as chamadas de Criadores – são particularmente fortes no desenvolvimento de novos produtos, serviços ou modelos de negócios. 5

AS QUATRO PRÁTICAS ASSOCIADAS À CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Embora a criatividade esteja fortemente correlacionada com o desempenho superior dos negócios, os executivos seniores dificilmente esperam melhores resultados simplesmente exortando seus funcionários a “serem mais criativos”. Para determinar o que os executivos podem fazer, foram usado dados de duas pesquisas para identificar as práticas distintas de empresas com principais pontuações da ACS.

A primeira foi uma nova pesquisa dedicada, explicitamente projetada para identificar práticas associadas à criatividade. O segundo foi o Diagnóstico de Inovação, que testa 104 práticas associadas à inovação. Os dados combinados mostram que as empresas que consistentemente se saem bem em Cannes são diferenciadas por quatro práticas-chave. Estes fornecem lições claras para as empresas que procuram transformar a criatividade em crescimento.

  1. Criatividade e inovação nas práticas diárias

Por mais óbvio que possa parecer, criatividade e inovação precisam ser prioridades de negócios. Ainda mais importante, uma empresa precisa executar essas prioridades em suas práticas diárias. Isso pode ser difícil, dadas as pressões implacáveis dos líderes empresariais para atingir metas financeiras trimestrais.

Em empresas do primeiro quartil do ACS, os altos executivos servem como modelos para criatividade e inovação. Eles simplesmente não incentivam seus funcionários a perseguir esses objetivos – eles se vêem pessoalmente no gancho para entregar criatividade e inovação.

Além disso, quase 60% das empresas do primeiro quartil do ACS identificam-se como líderes da indústria ou líderes da inovação versus pouco mais de um terço de seus pares. Nas empresas mais criativas, uma forte narrativa permeou a empresa: as pessoas dentro da organização acreditam no que a empresa está tentando fazer e que podem ajudar a alcançá-la.

Esse compromisso é refletido em uma mentalidade que prioriza a criatividade e a inovação. Trinta por cento das empresas do quartil superior da ACS discutem criatividade e inovação em mais da metade das reuniões do conselho, contra apenas 20% das empresas parceiras. Setenta por cento das empresas de maior quartil consideram os gastos em marketing como um investimento, e não como uma despesa, em comparação com apenas 40% de outras empresas. Além disso, quase um quarto das empresas de quartil superior priorizam gastos de marketing em relação a outras categorias orçamentárias, algo que nenhuma de suas empresas semelhantes faz. Ao considerar os gastos de marketing mais como um custo dos produtos vendidos do que como uma despesa operacional discricionária, essas empresas podem governar sua alocação de recursos e tomada de decisões de uma maneira fundamentalmente diferente.

O compromisso com a criatividade modela como o dinheiro é gasto. Como percentual das vendas, os orçamentos de marketing das empresas de maior quartil são mais de duas vezes e meia as de suas empresas parceiras. As empresas mais criativas também gastam mais em cientistas de dados. Como resultado, 86% das empresas de maior quartil consideram suas capacidades de marketing “as melhores da classe”, algo que apenas 40% das outras empresas dizem. Investir nas ferramentas certas – e ainda mais importante, nas pessoas certas para usá-las – é um pré-requisito fundamental para a inovação bem-sucedida.

  1. Fanáticos do cliente

As empresas no topo dos rankings da ACS têm uma devoção quase fanática por entender seus clientes. Isso os leva a ir muito além dos métodos de pesquisa padrão, como pesquisas e grupos focais. Em vez disso, eles dependem de várias fontes – análise avançada, pesquisa etnográfica e análise comportamental – para entender os clientes intimamente.

Três principais práticas estão no centro da dimensão Descoberta do Diagnóstico de Inovação da McKinsey: orientação ao cliente, uso de múltiplas lentes para gerar insights e desenvolvimento de proposições de valor diferenciadas com base nesses insights. Ao longo de todas essas dimensões, as empresas do quartil superior da ACS se saíram melhor do que outras empresas voltadas ao consumidor, com 15 a 17% a mais concordando ou concordando fortemente que suas organizações eram fortes nessas práticas.

As empresas mais criativas empregam duas práticas específicas mais do que outras empresas: elas observam regularmente os clientes nos próprios ambientes dos clientes e entendem os problemas que os clientes estão tentando resolver por meio do uso de seus produtos e serviços. As empresas criativas também combinam insights obtidos sobre as necessidades dos clientes com tecnologias e novos modelos de negócios para criar soluções de espaço em branco e campanhas de marketing diferenciadas.

  1. Necessidade de velocidade

A velocidade pode ser o atributo definidor dos negócios modernos, e os líderes da ACS superam seus pares nesse aspecto. Especificamente, as respostas da pesquisa nos dizem que elas traduzem insights em ação – lançamentos de novos produtos ou novas campanhas de marketing – mais rapidamente do que empresas comparáveis.

Para começar, as empresas do quartil superior da ACS tomam decisões mais rápidas: 74% delas dizem que a tomada de decisão é “às vezes rápida”, em oposição a apenas 40% das outras empresas. E 11% das empresas de quartil superior dizem que “o risco é incentivado” internamente, algo relatado por nenhuma de suas empresas pesquisadas.

Embora as empresas mais criativas se movam rapidamente, elas também o fazem com rigor, definindo entregas específicas em vez de metas vagas e deixando claro quem é responsável por entregar e quando. Quase três quartos das empresas com escores ACS de quartil superior têm “metas claras” e “acompanham e relatam regularmente” essas metas, contra apenas 40% para empresas com escores mais baixos do ACS.

  1. Adaptar ou morrer

As empresas com as melhores pontuações do ACS também demonstram capacidade de adaptação após o lançamento de um novo produto ou campanha de marketing. As empresas de alto desempenho reconhecem que o lançamento é apenas o começo de um processo de obtenção de feedback do mercado, que serve como base para a evolução e melhoria contínuas. Quase dois terços das pessoas que trabalham em empresas no quartil superior da ACS concordaram ou concordaram fortemente que suas organizações puderam aprender com os primeiros sinais do mercado, contra menos da metade em outras empresas.

Adaptar-se bem envolve a aplicação de dados e análises para entender como os clientes estão reagindo a um novo produto ou campanha e, em seguida, mudar rapidamente para reformular a oferta em resposta. Um recurso essencial para fazer esse trabalho de abordagem de teste-aprendizado-adaptação é poder trabalhar de maneira ágil. Isso começa com a criação de equipes multifuncionais com autoridade para agir, evitando atrasos para aprovações ou contribuições de especialistas. Mais de três quartos das pessoas das firmas de quartil superior da ACS concordaram ou concordaram fortemente que suas organizações tinham uma forte cultura multifuncional, enquanto apenas 56% das pessoas em outras empresas poderiam dizer o mesmo.

Muitos executivos consideram a criatividade uma atividade inefável que não pode ser gerenciada – e, na verdade, idéias criativas muitas vezes vêm de momentos marcantes de insight profundo. Mas como o escritor Jack London observou, “você não pode esperar por inspiração, você tem que ir atrás dela com um clube”.

A criatividade efetiva – o tipo que impulsiona o crescimento e o desempenho dos negócios – vem do “trabalho do problema” e da adoção de práticas de gerenciamento disciplinadas que podem promover faíscas de insight e, em seguida, levá-las a resultados comerciais tangíveis.

Texto de Marc Brodherson – parceiro da McKinsey baseado em Nova York. Jason Heller – parceiro com sede em Nova York e líder global em operações de marketing digital e tecnologia. Jesko Perrey –  sócio sênior com sede em Düsseldorf e líder global da prática de marketing e vendas. David Remley é um sócio associado com sede em Seattle.

Via: McKinsey

 

 

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